Торговец — это лицо предприятия. Но как выявить самого действенного торговца в вашей команде? Всегда ли количество заключенных сделок является важнейшим аспектом? И как вознаградить наилучших, чтоб не вызвать зависти других и мотивировать всю команду? Об действенных способах оценки персонала исходя из убеждений компании говорят специалисты BEITRAINING.

Когда календарный год подходит к концу, наступает время подведения итогов и составления планов на будущий год. Верная оценка результатов работы и их анализ являются залогом действенного планирования и помогают сделать лучше работу как отдельного человека, так и компании в целом, а означает, впрямую оказывают влияние на прибыль предприятия.

«Задача менеджера — часто оценивать и направлять собственных служащих, — уверена Аня Пабст, управляющий русского отделения тренинговой компании BEI. — Статистика и выявление наилучших необходимы не для того, чтоб сотрудники стремились «пройти по головам» в погоне за поощрением, а для того, чтоб впору выявлять трудности отдельного работника и помогать ему решить их».

Для того чтоб сделать оценку работы собственных служащих, руководителю либо менеджеру отдела продаж необходимо выработать систему количественных и высококачественных индикаторов. Естественно, идеальнее всего заняться этим до начала периода, в течение которого требуется оценить эффективность персонала, так как лучше заблаговременно знать, на что уделять свое внимание и какую статистику вести. Так что в конце года лучше делать задел на последующий. Если таковой системы создано не было, а выявить и простимулировать наилучших продавцов все равно охото, придется иметь дело с теми показателями, которые у вас в наличии.

Поочередный мониторинг имеющихся данных — это 2-ой шаг оценки. В сфере торговли фактически всегда имеется налаженная система каждодневных, еженедельных, каждомесячных и ежеквартальных отчетов, периодичность которой находится в зависимости от размеров и рода деятельности компании. Обычно, чем больше предприятие и его товарооборот, тем наименьший временной отрезок отражается в отчете. В среднем каждомесячный отчет должен включать такие характеристики, как план продаж (на какую сумму планируется реализовать), выручка (сколько продано в действительности), коэффициент обслуживания, средний чек и среднее количество единиц в чеке. В эталоне въедливый менеджер должен каждый денек обрабатывать последующие данные: выручку и какой процент она составляет от месячного плана, число гостей, чеков и единиц проданного продукта, также сумму возврата.

Самый обычный метод оценки торговца подразумевает наличие сведений о количестве возможных клиентов, с которыми торговец провел переговоры, и количество завершенных сделок за тот же период времени. Тогда для расчета эффективности торговца менеджеру необходимо поделить число завершенных сделок на количество возможных клиентов, с которыми торговец вступал в контакт, а потом помножить получившееся личное на 100%. (К примеру, торговец N в месяц контактировал со 150 клиентами, из их 15 приобрели продукт, как следует, его эффективность (коэффициент обслуживания) равна 10%.)

Другими количественными показателями могут служить также количество звонков, степень расширения клиентской базы, количество новых, неизменных и возвратимых клиентов, средний чек и т. п. Но учет только количественных характеристик без оглядки на высококачественные может значительно воздействовать на объективность оценки.

Эффектность не всегда эффективна

Наилучший итог при оценке эффективности персонала дает композиция количественных и высококачественных характеристик. Ведь если использовать только приведенную выше формулу, можно промахнуться, сделав наилучшим сотрудника, непрофессиональный напор которого принуждает клиента сделать покупку и сразу дать зарок никогда не иметь контактов не только лишь с определенным торговцем, да и компанией в целом. Потому по способности статистика должна учесть количество повторных и/либо неизменных клиентов, которые ворачиваются к вам опять и опять.

Внедрение «голой» формулы без учета других характеристик может одурачить вас еще в одном случае. Допустим, за примыкающим прилавком с торговцем N работает торговец M, который за тот же период времени пообщался всего с 80 клиентами, 10 из которых ушли от него, унося новые сапоги, тапочки либо туфли. Согласно расчетам, эффективность этого сотрудника составит целых 12,5%, другими словами на 7,5% больше, чем у компанейского торговца N. Что все-таки делать? Кто из их эффективнее? Ответить на этот вопрос поможет композиция нескольких критериев оценки.

Так, необходимо различать контакты с уже существующими, новыми и бывшими (сделавшими заказ два-три сезона вспять) клиентами. Получить заказ, начав работать с незнакомыми людьми либо контактами из базы данных, еще сложнее и просит от сотрудника огромных усилий, чем работа с неизменными клиентами. Потому, если формулы пришлись вам по вкусу, можно вычислить производственный рейтинг торговца, который показывает способность сотрудника сформировать клиентскую базу методом работы с возможным клиентом. Для этого необходимо поделить количество повторно купивших клиентов на количество новых клиентов, а потом помножить получившееся число на 100%.

Схожим способом рассчитывается и так именуемый статусный рейтинг, который указывает способность сотрудника сформировать свою базу неизменных клиентов. Для этого мы делим количество неизменных (часто покупающих) клиентов на количество новых клиентов и снова же умножаем на 100%. Получившиеся данные можно считать действенными только с учетом такового принципиального показателя, как средний чек: ведь 10 пар проданных тапочек все равно будут стоить дешевле, чем одна пара итальянских сапог новейшей модели.

Когда количество перебегает в качество

Высококачественные характеристики — настолько же нужный инструмент оценки персонала, как и характеристики количественные. К высококачественным показателям относят качество работы с клиентами (не плохое подспорье — отзывы покупателей), работу с документацией, уменьшение количества рекламаций, уровень самоорганизации служащих, ответственность, пунктуальность, также коммуникацию снутри команды. Открытая реакция на перемены, применение проф познаний, готовность увеличивать квалификацию, умение разговаривать с тяжелыми клиентами — все эти данные тяжело перевести в числа, да и не учитывать нельзя.

Если в течение года ваша компания пережила такое полезное, но очень стрессовое событие, как роль в выставке, у вас есть неплохой шанс оценить ваших служащих на всех ее шагах при подготовке, участии в выставке, оценке результатов — когда от всех работников требуется максимум упорства и старания. Поведение служащих в схожей «стрессовой» ситуации отлично выявляет их сильные и слабенькие стороны. Тут задействуются как количественные (новые деловые партнеры, количество проданных единиц продукта), так и высококачественные (коммуникация с администрацией выставки, способность отличить возможных клиентов от праздно интересующихся, разрешение конфликтных ситуаций) характеристики.

При оценке высококачественных характеристик трудно соблюсти объективность. Отношения снутри команды, самоорганизация, ответственность — все эти свойства служащих в очах менеджера нередко формируются зависимо от его дела к людям. «Самодисциплина и самоанализ — это то, без чего нельзя обойтись отличному менеджеру, — считает Аня Пабст. — От свойств управляющего и его умения работать с подчиненными нередко зависит фуррор предприятия в целом».

Оценивая эффективность персонала, не следует забывать о том, что не все сотрудники пришли работать к вам сразу. Новый сотрудник, который только осваивается на рабочем месте, гарантированно не сумеет стремительно достигнуть результатов старожила, который работает с неизменной клиентской базой и знает все о специфике деятельности вашего предприятия.

Период наставничества, когда новый работник осваивается в коллективе и врубается в работу, продолжается в среднем 60 дней. Когда он завершается, освоившийся в новейшей среде сотрудник работает все более отлично. Это 1-ая часть цикла производительности, ритм которого индивидуален для каждого человека, при всем этом периодичность может составлять от 9 до 17 месяцев. Средний и более всераспространенный показатель — один календарный год.

Во 2-ой фазе сотрудники добиваются самого высочайшего уровня производительности и убеждены внутри себя. Потом наступает треть цикла, которая характеризуется понижением производительности. Предпосылки этого появляются еще во 2-ой, удачной фазе. По различным причинам в рабочем процессе появляются критичные, непроизводительные моменты, которые характеризуются понижением производительности и нередко манят за собой утрату убежденности внутри себя и даже мысли об увольнении.

Таким макаром, в течение года любой из ваших служащих может пережить падение уровня производительности, и совершенно не непременно, что его производственный цикл совпадет с календарным годом и периодом, за который вы хотят избрать самого действенного работника.

Раздача слонов

Поощрение выявленных передовиков производства — задачка хоть и приятная, но только чуток наименее непростая, чем, фактически, процесс оценки эффективности персонала. Главное, чтоб торжественная «раздача слонов» послужила объединению и мотивации служащих, а не посеяла в коллективе раздор. Может быть, в конце года поощрить стоит нескольких человек — «лучшего ветерана» и «лучшего новичка», а еще избрать потаенным голосованием наилучшего сотрудника, которого таким считают сами работники вашего предприятия.

Призы к фиксированной оплате труда — неплохой метод поощрения. В данном случае сотрудник вещественно заинтересован в действенной работе, ведь от его производительности зависит размер премии, но сразу наименее подвержен стрессу, так как знает, что часть заработной платы фиксирована и при неблагоприятных обстоятельствах он не остается на голодном пайке.

Не следует забывать и о полезности нематериальных символов внимания — поздравления перед коллективом, вручения грамоты либо шуточного приза в виде воздушного шара, большой картонной банкноты либо памятного сувенира. Многие люди подольше помнят конкретно такие поощрения, становясь еще больше приклнными к вашей фирме.

Целевый и уверенный внутри себя и своем предприятии сотрудник — мечта хоть какого управляющего, для заслуги которой требуются усилия всех сторон. Прозрачные и действенные способы оценки персонала составляют важную часть этих усилий и могут почти все поведать не только лишь о сотрудниках предприятия, да и о ваших возможностях управляющего.