Что делать fashion-индустрии в период спада употребления? Этот и многие другие вопросы дискуссировались на Всероссийской отраслевой конференции «Fashion Retail в критериях экономического спада. Индикаторы. Стратегии. Технологии», которая проходила в Высшей школе экономики и была организована Fashion Consulting Group. Результаты обсуждения обобщила Анна Комиссарова.

Картина маслом

Описывая нынешнюю ситуацию на fashion-рынке, Анна Лебсак-Клейманс, директор компании Fashion Consulting Group, резюмировала, что «компании застыли в состоянии тихого ужаса». Мировой денежный кризис угрожает перечеркнуть высочайшие характеристики темпов роста рынка одежки в протяжении последних 7 лет. Как объяснила Лебсак-Клейманс, пик роста пришелся на 2004-2006 годы и достигнул порядка 17-20% в год. В 2008 году предсказуемый рост был должен составить 13-15%, но к концу года он сократился фактически в два раза. По словам Марии Сморчковой, генерального директора АПРИМ, «если сначала озари нехорошие тенденции проявились, сначала, в дилемме кредитования розничных компаний, то к Новенькому году наметился последующий шаг — спад употребления и падение продаж на розничном рынке». В таковой ситуации больше всех мучаются «маленькие, неспешные и слабые», считает Лебсак-Клейманс, имея в виду совершенно новые компании, старенькых ретейлеров, не вышедших на постоянные характеристики, также большие компании, находящиеся в процессе перекредитования. По словам Сергея Грачева, директора по корпоративным проектам Группы компаний Nestle в Рф, основной стресс в период кризиса связан с конфигурацией окружающей бизнес-среды. У ретейлеров изменяются поставщики, соперники и клиенты, миссия компании при всем этом остается неизменной.

Потаенное становится очевидным

Многие русские предприятия промышленности моды столкнулись и со старенькыми сокрытыми болячками снутри компании. «Во многих случаях экономический спад стал катализатором внутренних заморочек в компаниях. Эти трудности существовали и до кризиса, потому что экстенсивное развитие безизбежно приводит к так именуемой «болезни роста».

За прежними фуррорами компании не замечали, как в процессе работы переносили оптовую схему работы на розницу, удлиняли периоды выхода на операционную прибыль, задерживали возврат долгов, переоценивали скорость возврата инвестиций, не распределяли верно обязанности и уровни ответственности меж сотрудниками, что привело к лишним оргструктурам, дублированию функций, раздуванию штата. Сейчас, когда изменившиеся условия требуют оперативности и четкости в работе, невооруженным взором стали видны все несовершенства прежней системы ведения бизнеса.

Соответственно, всем компаниям необходимо оперативно пересмотреть свои планы развития, найти, в чем все-таки заключается главный потенциал собственной компании, и расставить новые ценности в бизнес-стратегии», утверждает Лебсак-Клейманс.

От первого лица

Сергей Грачев смягчил пессимистичный взор многих профессионалов на текущую ситуацию, представив данные исследования, в процессе которого было выяснено, что ретейлеры не вешают нос под напором кризиса. Оказалось, что 85% компаний стремятся использовать кризис для развития. При всем этом 47% лицезреют пути использования кризиса, но пока детально их не прописывали.

По словам представителей розничных операторов, большой паники вправду нет. «Кризис — в голове», – похихикивал Аркадий Пекаревский, вице-президент интернациональной компании SELA, выделив, что сеть SELA не планирует резкого свертывания проектов и масштабного сокращения персонала. Он отметил, что в текущий момент основным является кропотливая ревизия имеющихся бизнес-процессов, неизменный оперативный анализ денежных характеристик. «Сокращение персонала – 20 1-ое в перечне того, что необходимо уменьшить. И закрывать магазины необходимо только те, которые убыточны уже несколько лет», – считает Аркадий Пекаревский.

С ним согласился и Гари Башур, старший вице-президент по финансам (CFO) Gloria Jeans. Компания не собирается значительно сокращать количество магазинов и персонал компании. При всем этом сейчас более кропотливо анализируются характеристики эффективности бизнеса по каждому отдельному розничному магазину, а исходя из убеждений управления персоналом пересматривается система призов. По словам Гари Башура, залогом эффективности работы является правильное рассредотачивание усилий. Для вертикально встроенной компании Gloria Jeans на данном шаге принципным конфигурацией по оптимизации бизнес-процессов явилось точное разделение компании на производственный и розничный проекты.

Андрей Бурматиков, директор консалтингового отдела Fashion Consulting Group, поделился опытом корректировки ассортиментной стратегии. По его словам, цикл работ по созданию коллекции можно удачно улучшить за счет вынесения ряда функций дизайна и мерчандайзинга на аутсорсинг. Он отметил, что «дизайн следует выносить на аутсорсинг, если есть мерчандайзер, который регулирует матрицу ассортимента, так как дизайн и мода – различные вещи».

Единственное, что вправду волнует ретейлеров, – это нехватка не плохих продавцов, ведь в критериях экономического форс-мажора залог фуррора – это увеличение продаж в магазинах и лояльности клиентов. К ним присоединилась Лена Филякова, менеджер проектов компании SQI Management, консалт-центра «Шаг»: «Импульсивными покупки могут быть даже в ситуации кризиса. Инвестирование в качество обслуживания может дать высшую отдачу и возможность выиграть в нынешней сложный ситуации», – добавила она и отметила, что отдельной неувязкой является отсутствие точных эталонов обслуживания и системы оценивания его свойства. Сейчас менеджеры пробуют поправить ситуацию методом конфигурации системы мотивации продавцов, вводя бонусную оплату труда заместо фиксированной. Остается возлагать, что кризис благотворно скажется на качестве русского сервиса.

Способы скорой помощи

Для скорого возвращения работы в обычное русло специалисты рекомендуют обусловиться с ее целью: вы желаете во время кризиса очень сжать бизнес либо, интенсивно поглощая слабеющих соперников, расширить его. В любом случае вам нужно будет избавиться от менее выгодных либо убыточных брендов в ранце и сконцентрировать усилия на продвижении самых удачных.

Последующей мерой скорой помощи для бизнеса может быть изменение ассортимента. Как увидела Мария Сморчкова, в критериях кризиса люди меняют взоры на одежку. Они начинают больше ценить находящиеся на руках средства и стремятся сначала приобрести высококачественные, так именуемые «вечные» вещи, сокращая общий размер покупок. За III квартал 2008 года общий объем покупок снизился на 15%. В связи с этим байерам следует избавиться от моделей, которые могут перевоплотиться в неликвидные остатки. Более рискованной частью является витринная группа продуктов, которая делает стиль и завлекает покупателей, но ужаснее всего продается.

Подход к стратегическому планированию по случаю кризиса также нуждается в корректировке. По словам Анны Лебсак-Клейманс, текущая ситуация принуждает поменять нрав менеджмента. Если ранее управление строилось на принципах длительного планирования, при котором учитывалась оборотная связь в виде реакции со стороны потребителей, то сейчас пришло время проф авантюризма. Действовать придется фактически втемную, так как времени на ожидание и анализ реакций потребителей нет — решения необходимо принимать тут и на данный момент. (Подробнее в статье «Семь методов пережить кризис»).