Самым ценным активом во время кризиса становятся людские ресурсы компании. О том, как работает с персоналом одна из огромнейших обувных сетей Рф, ведает директор по персоналу и организационному развитию компании «ЭКОНИКА» Алла Бедненко

— Пользуетесь ли вы услугами рекрутинговых агентств при поиске продавцов либо у вас своя собственная служба поиска?

– Мы используем все вероятные и самые современные методы вербования кандидатов. На данный момент наш отдел подбора персонала стал так проф, что фактически все вакансии мы закрываем своими силами, при этом делаем это резвее и лучше рекрутинговых агентств. К помощи агентств мы прибегаем в тех случаях, когда нам необходимо отыскать персонал в отдаленных регионах, но при всем этом всегда ведем параллельный поиск своими силами.

– Как вы определяете, что человек вам подходит, что он станет удачным членом команды?

– Еще до начала поиска сотрудника на всякую должность мы прописываем все компетенции, которыми он должен владеть, описываем требования к его квалификации и его личным качествам. Далее уже в процессе собеседования мы не только лишь беседуем о проф опыте кандидата, да и при помощи особых «кейсовых» вопросов определяем степень развития у кандидата тех либо других способностей. Не считая того, мы используем при подборе и технику психолингвистического интервью.

Самое главное для нас – осознать мотивацию кандидата и его потенциал. Нам важны не столько прошлые награды кандидата, сколько то, как кандидат сумеет проявить себя на новеньком месте. Для меня самым основным сигналом мотивированности кандидата будет то, как он ведает о собственной работе. Целевого специалиста видно невооруженным взором, он всегда очень увлеченно и с энтузиазмом ведает о собственной работе, задает вопросы возможному работодателю, у него обыденно пылают глаза. И это самое главное, ведь таковой человек, даже если у него не хватает каких-либо познаний и способностей, всегда готов обучаться и развиваться в собственной профессии.

– Как вы растите экспертов: каким образом у вас построена система адаптации новых продавцов в магазине, используете ли вы практику наставничества?

– Каждый новый возможный сотрудник не считая собеседования в департаменте персонала проходит пробную стажировку в магазине. Она нужна для того, чтоб и компания, и будущий сотрудник приняли окончательное решение о том, что они подходят друг дружке. Если согласие достигнуто, то мы приглашаем сотрудника для дизайна пожизненного трудового контракта и вручаем ему нашу «Папку новичка», в какой собрана полная информация о корпоративном кодексе поведения, эталоны работы, также учебное пособие для служащих розничной сети «Азбука продавца-консультанта». Уже в течение первой недели работы сотрудник попадает к нам на первую ступень обучения WELCOME, где тренинг-менеджеры знакомят его с историей компании и дают базисные познания о технике продаж. Да, мы используем и систему наставничества для новичков. Наставниками обычно работают или менеджеры смен в магазинах, или старшие продавцы-консультанты.

– Есть ли у вас корпоративный учебный центр либо в базе стажировки и e-learning?
– Корпоративный учебный центр в компании существует с 2000 года. Обучение трехступенчатое. Любая ступень заканчивается маленьким экзаменом: если он сдается удачно, то сотрудник увеличивает свою квалификационную категорию и постоянную часть вознаграждения. Не считая того, в компании есть довольно подробный учебник для торгового персонала – «Азбука продавца-консультанта», где собраны ответы на самые нередкие вопросы. Обучение в корпоративном учебном центре органично дополняется механизмом стажировок и наставничеством.

– Какие свойства считаете важными для продавцов? Изменяются ли требования на данный момент к ним? Если да, то почему?

– Как ни обыденно это прозвучит, главное – вначале положительная установка на взаимодействие с людьми. Чтоб быть удачным торговцем, нужно обожать людей, принимать каждого человека таким, как он есть, уметь отыскать к нему индивидуальный подход. 2-ое – это оптимизм, умение быть в неплохом настроении в хоть какой ситуации. И это дорогого стоит.

Липовую ухмылку, через зубы произнесенное приветствие и желание торговца реализовать продукт хоть какой ценой клиент, обычно, очень тонко ощущает. И идеальное познание собственной продукции не поменяет искреннего желания торговца посодействовать хоть какому клиенту сделать верный выбор. Всему остальному сотрудника можно обучить, но нельзя «заставить» торговца улыбаться и обожать собственного покупателя.

К огорчению, на данный момент многие люди считают профессию торговца временной, не требующей особенных познаний и способностей, а бурное развитие ретейла в Рф и нехватка предложения на рынке труда заставляли работодателей снижать порог при подборе персонала. На данный момент ситуация на рынке труда поменялась в пользу работодателя: количество предложения вакансий на рынке труда резко сократилось. В то же время потребительский спрос понижается, и большая часть работодателей увеличивает требования к кандидатам. Это связано с тем, что большая часть компаний понимают: чтоб клиент «проголосовал своим кошельком» за их, придется приложить значительно огромные усилия, чем ранее. Потому улучшение сервиса – главная задачка многих компаний во время кризиса.

– Каких познаний, умений, способностей обычно не хватает торговцам? Что вы делаете для того, чтоб развивать их?

– Обычно, не хватает конкретно способностей действенного общения. Если ассортимент и особые характеристики продукта можно изучить стремительно, то умение вести взаимодействие с клиентами так, чтоб общение приводило к взаимовыгодному для клиента и торговца результату, – это уже искусство. И обучаться этому можно всю жизнь. Мы развиваем эту компетенцию у наших продавцов на многоступенчатых тренингах продаж, организуем обмен опытом меж сотрудниками в рамках обсуждения разных кейсовых заданий, также выпускаем особый глянцевый журнальчик для торгового персонала, в каком понятным и легкодоступным языком доносим до служащих наши советы, посвященные технологии продаж, также предлагаем наилучшим торговцам через журнальчик поделиться своим опытом с сотрудниками.

Раз в год мы проводим оценку торгового персонала при помощи кейсов. Разбирая их, сотрудники обмениваются опытом и дают подсказку друг дружке наилучший метод разрешения конфликта, наилучший метод аргументации клиенту на то либо другое возражение.

С 2009 года мы запускаем новый формат обмена опыта меж сотрудниками через корпоративный портал.

Ну и, естественно, обширно употребляется механизм ротации более опытнейших продавцов-консультантов для обмена опытом как в новые магазины нашей сети, так и в те торговые объекты, эффективность работы которых компания считает нужным повысить.

– Как вы учите продавцов собственных региональных магазинов – приезжаете к ним либо приглашаете в Москву?

– Тренинг-менеджеры нашего учебного центра сами выезжают в филиалы – у их довольно напряженный график работы. При этом мы учим и свой персонал, и персонал наших партнеров-франчайзи. Обычно мы планируем программки обучения на год.

– «ЭКОНИКА» – один из фаворитов обувного рынка. Каким образом вы осознаете лидерство снутри компании, в управлении, в корпоративной культуре?
– Как понятно, формы лидерства и фавориты бывают различными, в том числе и разрушительными, если вспомнить многих грустно узнаваемых политиков и глав стран. В «ЭКОНИКЕ» лидерство выстроено сначала на базе обычных русских ценностей, добре, развитии наилучших человечьих свойств, на «мы-чувстве» и самосовершенствовании. Каждый человек, работающий у нас, может быть уверен в том, что к его воззрению прислушаются, инициативу поддержат и отметят. И, что важно, компания готова прощать сотрудникам их ошибки, если сами сотрудники готовы их признать и работать далее над своим развитием.

– Как построена система мотивации продавцов?

– Система мотивации продавцов у нас построена на 5 главных KPI должности. Мы стимулируем персонал как по результатам личных продаж, так и по достигнутому за определенный период времени командному результату магазина. Непременно, в структуре премии торговца значимый вес имеет высококачественное сервис наших клиентов. Важно для нас и поддержание эталонов в наших магазинах.

Мы используем и способы нематериальной мотивации. Каждый месяц в компании выбираются наилучшие продавцы-консультанты, на виртуальный счет которых начисляется определенное количество баллов. Накопив определенное число призовых баллов, сотрудник может поменять их на хотимый предмет из «меню призов». Раз в год мы проводим конкурсы «Лучший продавец года» и «Лучший дебют года», фавориты награждаются поездками за предел.

– Существует ли возрастной ценз на прием на работу в «ЭКОНИКУ»?

– Как такого его нет. Некоторые ограничения связаны быстрее с тем, что работа продавца довольно томная, не многим состояние здоровья позволяет проводить целый денек на ногах. Есть у нас и эталоны внешнего облика для торгового персонала, мы желаем, чтоб наши торговцы были осторожными и ухоженными, чтоб на их было приятно поглядеть. Ведь каждый наш торговец – это лицо компании. Не считая того, нередко наши «взрослые» клиенты еще больше склонны доверять советам, приобретенным от собственного продавца-ровесника.

– Какие способности для карьерного роста есть в компании?

– Мы назначаем 95% наших управляющих магазинами из внутреннего кадрового резерва, который формируется в согласовании с плодами оценки персонала. К каждому резервисту прикрепляется наставник из числа менеджеров, для всех резервистов мы проводим обучающие курсы. И это не предел. Практически все наши территориальные розничные директора «выросли» снутри компании, так же, как и топ-менеджеры. У нас есть примеры карьерного роста снутри компании от торговца до директора сектора, от рядового менеджера коммерческого отдела до директора по розничным продажам, от директора салона до генерального директора компании. Если сотрудник работает радиво и с полной самоотдачей, то он не остается незамеченным в нашей компании. Недаром нашу кадровую стратегию мы называем стратегией «выгодной инвестиции», инвестицией в собственных служащих. И наши сотрудники для нас – это не ресурс, а наш капитал.

– Какие принципы формирования команды вы считаете основными?

– В моем осознании сформировавшаяся команда – это когда в общем-то очень различные по своим личным качествам люди, объединенные в некоторую социальную группу, начинают «смотреть в одном направлении». Цели группы при всем этом воспринимаются каждым участником как более ценные, чем личные цели (ценность групповых целей над личными).

И при всем этом группа людей становится командой тогда, когда итог работы группы начинает в разы превосходить те личные результаты, которые данные люди достигнули бы в отдельности. Еще одна особенность настоящей команды: в команде у каждого человека своя роль, каждый человек является самоценным и уникальным, никто из членов команды не должен претендовать на то, чтоб повредить либо поменять особенность другого человека.

– Как вы считаете, что можно сделать, чтоб профессия продавцов перевоплотился из метода подработки для студентов в высококачественную сервисную службу? – На мой взор, начать нужно с того, чтоб поменять саму установку в компаниях по отношению к профессии торговца как к «низшему звену» и «черной кости». Ведь в итоге, если разобраться, то заработную плату всей компании платит торговец. А торговцу – клиент. Потому торговец – ключевое звено в компании.

– Как вы уменьшаете текучку кадров?

– Мы себе ставим задачку понижения текучести малость по другому. Во-1-х, мы не меряем «общую температуру по больнице», нас тревожит сначала текучесть нашего «человеческого капитала», другими словами тех служащих, которые являются костяком компании и в сохранении которых мы заинтересованы. Так, по результатам 2008 года, у нас годичный показатель текучести посреди продавцов-консультантов высшей категории составил наименее 2% по году. А основная текучесть пришлась на наименее квалифицированный и, как следует, наименее ценный для компании ресурс. Для нашей компании понижение текучести не является самоцелью, мы сами заинтересованы, в особенности в период кризиса, в подмене низкоэффективного персонала на персонал с высочайшей производительностью труда. Система мотивации (вещественной и нематериальной) в нашей компании построена таким макаром, что мы удерживаем в компании конкретно высокорезультативных служащих. Тот, кто работает с полной самоотдачей, всегда получит достойную зарплату, которая будет выше среднего по рынку труда, дополнительные призы и продвижение по карьерной лестнице. Те сотрудники, которые не готовы напряженно трудиться и добиваться наилучших результатов, у нас просто не приживаются. Потому текучесть по данной группе служащих нас не очень волнует.

Но чтоб удержать наш главный персонал, мы часто изучаем предпосылки увольнений служащих, уровень удовлетворенности через проведение корпоративных опросов и по результатам исследовательских работ стараемся принимать профилактические меры по удержанию служащих.

– Какие задачки перед вами как перед HR-директором на данный момент стоят?

– Основная задачка, которая на данный момент стоит перед нашей службой, – это увеличение эффективности работы персонала и мотивация персонала на достижение целей компании. Плотно сплетена с прошлыми задачками и задачка увеличения свойства обслуживания наших клиентов. И, непременно, в период кризиса очень необходимыми становятся для нас корпоративные коммуникации. Ведь на данный момент очень принципиально донести до каждого сотрудника, какие требования к каждому из их предъявляет компания и что каждый должен сделать на собственном рабочем месте, чтоб не только лишь не выйти из кризиса без утрат для компании, да и получить дополнительные достоинства.

И еще принципиально держать в голове о том, что чем больше компания инвестировала в собственных служащих в «хорошие» времена, тем больше рисков в кризисное время эти инвестиции утратить. Потому передо мной стоит также задачка сохранения в компании главных служащих, которые являются костяком компании и ее кадровым резервом.